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Harvard Business Review ハーバード・ビジネス・レビュー 2008年 04
↑↑↑↑をamazon.co.jpで内容をチェック／在庫や価格をチェックする↑↑↑↑ 商品の説明意思決定者のためのマネジメント総合誌出版社/著者からの内容紹介 Feature Articles 最高「戦略」責任者 戦略担当者200人への調査が明かす ＣＳＯ：最高戦略責任者の役割 アクセンチュア ＣＳＯ Ｒ．ティモシー・Ｓ．ブリーン アクセンチュア ハイパフォーマンス・ビジネス研究所 リーダー特別研究員 ポール・Ｆ．ヌーンズ アクセンチュア グローバル・マネジング・ディレクター ウォルター・Ｅ．シル 事業環境はますます厳しく、不安定なものになり、その結果、ＣＥＯの仕事はますます複雑化している。そこで、ＣＥＯの代わりに、戦略の立案と実行に最終責任を負うＣＳＯ（最高戦略責任者）職を新たに設置する企業が増えてきた。たとえば、ＡＩＧ、キンバリークラーク、キャンベルスープ、ノベル、モトローラ、ユニバーサル・ピクチャーズ、ヤフーなど、ＣＳＯを導入した企業は枚挙に暇がない。大手企業の戦略担当責任者200人への調査から、ＣＳＯとは、いかなる役割を担っているのか、具体的な仕事は何か、どのようなキャリアを積み、どのような能力が求められるのか等、その実態が明らかになった。 戦略は問題解決の道具ではない 戦略の核心 ハーバード・ビジネススクール 教授 シンシア・Ａ．モンゴメリー 戦略とは、企業を永続的に発展させるツールと考えられていた。ところがその後、分析の傾向が強まり、解決策を提供するツールへと変わった。戦略家の仕事は戦略プランニングであるという誤解が蔓延しているのも無理はない。我々は「戦略とは何か」「戦略家の仕事とは何か」を問い直すべきではないか。そのためには、まず「企業目的とは何か」について自問自答する必要がある。戦略も戦略家も、この企業目的に資するために存在している。企業目的は、その企業の原点とはいえ、ＩＢＭやアップルの再生が教えるように、時代や環境によって変わりうる。当然、戦略も戦略家の仕事も変わる。にもかかわらず、競争ゲームの計画やコーチに成り下がってしまった。ハーバード・ビジネススクールの戦略研究のリーダーが戦略と戦略家のあり方について、読者にあらためて問う。 クローズド・ループ・マネジメント・システムの構築 戦略と業務の統合システム ハーバード・ビジネススクール 教授 ロバート・Ｓ．カプラン パラディアム・グループ 創設者 デイビッド・Ｐ．ノートン 戦略の断絶。すなわち、いかに素晴らしい戦略を立案しても、これを具体的な目標や業績評価基準に落とし込めなければ、現場の理解は得られず、画餅に終わってしまう。具体的な目標に落とし込んでも、実際の活動を支援するツールと結びつけられていなければ、現場の貢献は限定されてしまう。戦略とは、現場の努力によって達成されるものなのだ。カプランとノートンの二人は、バランス・スコアカードに始まり、戦略マップ、戦略テーマ、時間型ＡＢＣ（活動基準原価計算）など、さまざまなツールを開発してきたが、本稿では、これらを統合する「循環型マネジメント・システム」という包括的な仕組みを紹介する。 経営者の仕事は戦略立案ではなく資源配分の最適化 企業戦略の現実 ハーバード・ビジネススクール 教授 ジョセフ・Ｌ．バウワー 元 ハーバード・ビジネススクール 教授 クラーク・Ｇ．ギルバート ＧＭのヨーロッパ子会社、オペルのトップに就任したルイス・ヒューズは、ライバルに遅れることなく、東ドイツへの足がかりを築くため、ＧＭ本社やヨーロッパ本部の許可を仰ぐことなく、独断専行で次々に意思決定を下し、みごと成功を収めた。この例のように、ビジネスの現場では、本社が描いた戦略に練られることなく、リーダーの経験や事業環境などに応じて、資源配分が決められ、その状況にふさわしい戦略が生成されていく。戦略はプランニングではなく、まさしくクラフティングなのだ。インテルのメモリー事業、トヨタの〈エコー〉、ＷＰＰのバーチャル・カンパニーなどの事例から、ミドル・マネジャーが戦略に及ぼす影響力について検証すると共に、経営陣が果たすべき役割について解説する。 【1989年マッキンゼー賞受賞論文】 「組織の志」こそ競争力の源 ストラテジック・インテント ミシガン大学 スティーブン・Ｍ．ロス・スクール・オブ・ビジネス 教授 Ｃ．Ｋ．プラハラッド ロンドン・ビジネススクール 客員教授 ゲイリー・ハメル ハメルとプラハラッドは、競争におけるポジショニングは、外部要因よりも、むしろ内部要因に大きく左右されるという仮説を立て、当時の欧米コングロマリットと国際的日本企業を比較研究した。その観察と分析によれば、欧米企業はその志を貫くのではなく、手持ちの経営資源と相談しながら、持続性の高そうな競争優位しか追い求めないが、日本企業は、経営資源の制約をものともせず、猛スピードで学習し、非現実的とも思える目標に向けてひた走るという。そのエネルギー源こそ、ストラテジック・インテントである。本稿では、キヤノン、コマツ、ホンダ、ＮＥＣ、ヤマハの例をはじめ、ソニー、松下、富士通、東芝、トヨタ、マツダなど、当時の国際的日本企業がなぜ強かったのかについて分析している。 顧客を起点とした組織能力がカギ ケイパビリティ競争論 ボストン コンサルティング グループ シニア・パートナー ジョージ・ストーク ボストン コンサルティング グループ シニア・パートナー フィリップ・エバンス ボストン コンサルティング グループ シニア・パートナー ローレンス・Ｅ．シュルマン コア・コンピタンスとケイパビリティは混同されがちだが、前者は、バリューチェーン上の特定のプロセスにおける技術力ないしは製造能力を意味しているが、後者はバリューチェーン全体に及ぶ能力のことである。競争の勝敗は、他社よりも優れたケイパビリティを構築し、これを状況に適応するかたちで発展できるかどうかにかかっている。ウォルマート、ホンダ、キヤノン、バンク・ワン、ワコビアなどの企業の成功体験から、ケイパビリティ競争の基本原則を解説する。 「戦略経営の父」が半世紀前に指摘した 多角化戦略の本質 元 アライアント・インターナショナル大学 特別教授 Ｈ．イゴール・アンゾフ 本稿は、イゴール・アンゾフが一九五七年に著したものである。いわく成長戦略は「市場浸透」「市場開拓」「製品開発」に加えて、そして「多角化」があるが、多角化は少々勝手が違う。なぜなら、これまで蓄積してきたノウハウやドゥハウが通用せず、むしろこれらを忘れる必要がある場合が少なくないからだという。本稿では、多角化について、その選択肢や判断基準について解説するが、表現こそ異なるが、ビジョンや長期的目標、およびコンピタンスとの関連性、コングロマリット・ディスカウントとコングロマリット・プレミアム、不測の事態への備え、事業の相性（フィット）など、多角化にまつわる課題のほとんどについて言及している。 HBR Article 「見えざる手」では市場は正常に機能しない ｢マーケット・デザイン｣の経済学 ハーバード・ビジネススクール 教授 アルビン・Ｅ．ロス 伝統的な経済学では、市場の「見えざる手」によって、需要と供給は最適化されるといわれている。これに対して、ゲーム理論と実験経済学の知見から導かれた「マーケット・デザイン」という知見が注目されている。腎臓移植、医師の採用、無線周波数帯オークション、通学校の指定など、そもそも市場が存在しない、あるいは市場が正常に機能しないために、需要と供給の双方に不利益が生じていた。つまり「市場の失敗」である。このような非効率な市場を機能させ、需給のベスト・マッチングを図るには、「市場参加者の増加」「情報開示の安全性」「混雑の解消」の３つを同時実現するマーケット・デザインが要求される。 |
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